Форматы управления бизнесом в России все чаще выбирают с учетом стадии роста компании
Российские компании постепенно отказываются от единого подхода к управлению и подбирают управленческие инструменты в зависимости от масштаба, зрелости и текущих задач бизнеса. На ранних этапах собственники чаще привлекают эдвайзеров и создают консультативные советы. По мере роста компании на первый план выходит совет директоров, а в зрелом бизнесе все три формата начинают работать одновременно.
К такому выводу пришли специалисты Benchmark Executive. В исследовании приняли участие 10 руководителей и экспертов с опытом работы в российских и международных компаниях. Они оценили, какие механизмы корпоративного управления наиболее эффективны на разных этапах развития бизнеса.
На старте важнее гибкость и доступ к экспертизе
Когда компания только формирует бизнес-модель, выходит на рынок или проходит период активного роста, ей редко требуется сложная формальная система управления. Главная потребность собственника в этот момент - быстро получать компетентные рекомендации, находить решения для конкретных задач и не перегружать бизнес бюрократическими процедурами.
Восемь из десяти участников исследования считают, что на ранних этапах наиболее востребованы консультативный совет и эдвайзеры. Консультативный совет помогает собственнику выстроить стратегию, наладить управленческие процессы, изменить организационную структуру и подготовить компанию к последующему переходу к корпоративному управлению.
Кроме того, такой формат позволяет внедрять новые управленческие практики без немедленного создания полноценного совета директоров. Участники совета могут регулярно обсуждать финансовые показатели, риски, развитие продукта, кадровые вопросы и перспективные направления бизнеса.
Эдвайзер работает более адресно. Он может сопровождать генерального директора или собственника в отдельных проектах, помогать с выходом на новые рынки, поиском партнеров, внедрением технологий, развитием продукта или трансформацией бизнес-модели. В отличие от штатного руководителя, эдвайзер не включается в операционную структуру, но предоставляет опыт и внешнюю оценку.
Именно гибкость считается главным преимуществом этого инструмента. Эдвайзера можно привлечь под конкретную задачу, на определенный период или в момент, когда внутри компании еще нет собственной экспертизы.
Консультативный совет как подготовка к формальному управлению
Юлия Лахмоткина, член советов директоров частных компаний и эксперт по корпоративному управлению, сравнивает консультативный совет с управленческим тренажером. Он не обладает полномочиями формального органа принятия решений, однако помогает компании научиться обсуждать сложные вопросы системно.
В таком формате собственник может проверять управленческие гипотезы, сопоставлять разные точки зрения и оценивать последствия решений до того, как они будут реализованы. Это особенно важно для предпринимателей, привыкших самостоятельно контролировать все процессы.
Консультативный совет также способствует переходу от интуитивного управления к более структурированному. Участники начинают работать с показателями, сценариями, рисками и долгосрочными целями, а не только с текущими проблемами.
При этом важно заранее определить правила работы: периодичность заседаний, круг обсуждаемых вопросов, порядок подготовки материалов и границы полномочий. Без этого консультативный совет может превратиться в нерегулярный обмен мнениями, не влияющий на качество решений.
На этапе масштабирования бизнесу требуется совет директоров
По мере увеличения выручки, численности персонала и географии присутствия собственнику становится сложнее удерживать все управленческие функции внутри операционной команды. Возникает необходимость разделить роли владельца, руководителей и независимых экспертов.
Все участники исследования заявили, что на средней стадии развития компании нужен совет директоров. По приведенному в исследовании ориентиру, такой механизм начинает заметно окупаться, когда бизнес уже устойчив, работает более трех лет, а его годовая выручка превышает примерно 2 млрд рублей.
Совет директоров отвечает не за ежедневное управление, а за долгосрочное направление движения компании. В его задачи входят утверждение и корректировка стратегии, контроль достижения целей, анализ рисков, кадровая политика и развитие руководящего состава.
Еще одна функция совета - повышение прозрачности управления. Это особенно важно при привлечении инвесторов, банковского финансирования, партнеров или подготовке к публичному размещению акций. Совет директоров помогает собственнику постепенно выйти из операционной деятельности, сохранив влияние на ключевые решения.
Эмин Алиев, независимый директор двух международных технологических и финтех-компаний, отмечает, что на раннем этапе совет директоров может оказаться чрезмерно сложным и дорогим инструментом. Молодому бизнесу зачастую нужнее прикладная поддержка: доступ к деловым связям, поиск контрактов, улучшение экономики продукта и выход на новые рынки.
Совет директоров задает рамку, а не заменяет менеджмент
Елена Дубовицкая, профессор бизнес-практики школы управления "Сколково", подчеркивает, что совет директоров не должен самостоятельно разрабатывать стратегию вместо менеджмента. Его задача - определить образ будущего компании и установить рамки, в которых руководители будут принимать долгосрочные решения.
Совет может поручить менеджменту подготовить или обновить стратегию, проверить исходные предположения, сравнить несколько сценариев и провести стресс-тестирование. Например, оцениваются последствия падения спроса, изменения стоимости заемного капитала, усиления конкуренции, перебоев в поставках или ужесточения регулирования.
Такой подход позволяет снизить зависимость компании от одного сценария и заранее подготовить план действий на случай неблагоприятного развития событий.
Чем эдвайзер отличается от независимого директора
Исследование отдельно разграничивает роли эдвайзеров, независимых директоров и совета директоров. Совет директоров и независимые директора являются частью формальной системы корпоративного управления. Их статус, обязанности и ответственность определяются законодательством, внутренними документами компании и принципами корпоративного управления.
Эдвайзер действует иначе. Он не является органом управления, обычно не принимает обязательных для компании решений и не несет такой же юридической ответственности, как член совета директоров. Его ценность заключается в опыте, контактах, способности быстро оценить ситуацию и предложить практическое решение.
Эдвайзеров чаще привлекают для трансформации бизнеса, выхода на новые рынки, развития управленческой команды, внедрения инноваций и сопровождения сложных стратегических проектов. Такой специалист может работать непосредственно с собственником, генеральным директором или отдельным функциональным руководителем.
При выборе между этими форматами важно учитывать не только статус эксперта, но и характер задачи. Если компании требуется контроль, формализация решений и защита интересов нескольких групп владельцев, нужен совет директоров. Если необходимо быстро закрыть дефицит компетенций, чаще подойдет эдвайзер.
На зрелой стадии инструменты объединяются
В крупных компаниях с устойчивой экономикой, опытным менеджментом и высокими оборотами обычно не выбирают только один формат. Все 100% респондентов считают, что на зрелом этапе одновременно могут использоваться совет директоров, консультативный совет и индивидуальные эдвайзеры.
В этом случае совет директоров отвечает за стратегический контроль, оценку результатов и ключевые решения. Консультативный совет подключается к отдельным направлениям, где необходима дополнительная экспертиза. Эдвайзеры сопровождают собственника и руководителей, помогают внедрять инновации, развивать компетенции и решать нестандартные задачи.
Такое разделение снижает нагрузку на совет директоров и не позволяет ему превращаться в площадку для обсуждения каждого операционного вопроса. Одновременно менеджмент получает доступ к специализированным знаниям, а собственник - возможность видеть бизнес с разных сторон.
Как выбрать подходящий формат
Перед созданием любого органа управления компании стоит определить, какую проблему он должен решить. Если бизнесу не хватает стратегической дисциплины, можно начать с консультативного совета. Если требуется конкретная компетенция или поддержка в проекте, разумнее привлечь эдвайзера.
Совет директоров имеет смысл формировать тогда, когда компания уже обладает устойчивой финансовой моделью, сложной структурой собственности и масштабом, требующим регулярного контроля. Его создание не должно быть формальностью: членам совета необходим доступ к достоверным данным, понятные полномочия и возможность задавать неудобные вопросы менеджменту.
При этом переход к более формальной модели не означает полного отказа от гибких инструментов. Даже зрелой компании могут понадобиться эксперты по цифровой трансформации, международной экспансии, финансовой реструктуризации, маркетингу или управлению персоналом.
Что меняется для собственника
Главный результат разделения управленческих ролей - снижение зависимости компании от одного человека. На старте предприниматель часто одновременно определяет стратегию, контролирует финансы, занимается наймом и принимает операционные решения. При росте такая модель становится ограничением.
Консультативные органы и внешние эксперты помогают собственнику перейти от постоянного ручного контроля к управлению через цели, показатели и правила. Это повышает устойчивость бизнеса, облегчает передачу полномочий и создает условия для дальнейшего масштабирования.
Таким образом, универсального управленческого формата не существует. На ранней стадии бизнесу нужны скорость и доступ к точечной экспертизе, в период масштабирования - формализация и контроль, а на зрелом этапе - сочетание всех инструментов. Чем точнее компания соотносит формат управления со своими задачами и уровнем развития, тем эффективнее она использует ресурсы собственников, менеджмента и внешних экспертов.